2012 年在上海靜安設計中心開出第一家店後，精品咖啡 Seesaw 在 5 年內開了 7 家門店。

今年 6 月，Seesaw 傳出獲得弘毅資本旗下的百福控股 4500 萬人民幣 A 輪投資的消息，並計劃在年底開出 20 家門店。

這意味着，它今年開出的門店將比過去 5 年還要多。

咖啡行業素有“6 虧 3 平 1 盈利”的說法。“一般開咖啡館，你得算好幾筆賬。租金、物流成本和人工成本，以及人流、翻檯率和客單價”，上海精品咖啡品牌鷹集咖啡的創始人王駿桃說。他曾就職於韓國咖啡品牌諮詢公司，也有咖啡貿易的行業經驗。創立鷹集前，他曾經是國內另一家連鎖精品咖啡的 CEO。“很多人靠情懷去開一間咖啡館，但都沒有去很精細地計算過這筆賬。”

如今精品咖啡行業出現了兩種現象：獨立門店不斷出現，以及，一批品牌正在謀求規模化經營。

• 質館咖啡創始人鄭松茂曾經聲稱要在國內開 1 萬家精品咖啡館，2016 年目標是落地 1000 家加盟店。它招收加盟商，並且依託盒馬鮮生這樣的 O2O 平臺降低開店成本，雖然目前上海依然只有 10 家；
• 從咖啡產業鏈起步的麥隆咖啡，從 2016 年開始擴張，目前在全國已有 20 多家直營連鎖，在新加坡也有 2 家門店；
• 今年年初纔開業的鷹集正在籌備 3000 萬元的 Pre-A 輪融資，並打算基於現有的一家固定門店和一家百日快閃店以外，今年年底在上海南京西路上再開一家。

即便放到全球，規模化的精品咖啡館也屈指可數。咖啡經營者們津津樂道的品牌無非 Blue Bottle、樹墩城（Stumptown）和知識分子（Intelligentsia），但目前只有 Blue Bottle 實現了較大規模的連鎖經營，從 2002 年創立至今在全球範圍開店 38 家。

“有些品牌才成立兩年，就已經設置十家分店，甚至還開到新加坡，這種規模是臺灣咖啡人難以想像的。”Gabee. 咖啡創始人林東源感嘆。在咖啡積澱更深的臺灣，不少資深咖啡師曾受邀到大陸擔任咖啡品牌顧問。林東源就是其中之一。他從 2005 年起開始到上海表演授課。除了擔任 Stay Real 品牌顧問以外，他還是上海十多家咖啡館的飲品顧問。

相比星巴克這種以全自動意式咖啡機爲基礎的咖啡館，精品咖啡多了不少人工決定的因素——比如強調手工、重點展示咖啡豆的差異化和特殊性，以及門店有各不相同的設計風格。

Seesaw 是最早的實踐者之一。創始人宗心曠和吳曉梅是一對夫妻，並無咖啡行業背景，但在 5 年的時間裏建立了穩定的口碑。它絕大部分營收來自咖啡，甜點由供應商提供，不賣餐食。在投資方百福控股看來，這種簡單的模式也降低了複製難度。

過去 5 年，Seesaw 一共關了 5 家選址和定位失敗的店面，並逐漸增加與商業地產的合作，目前擁有 11 家門店。在接受媒體採訪時，“中國的星巴克”這樣的說法也出現在宗心曠的描述裏。

和升級中的小喫店一樣，以咖啡豆和獨立氣質爲賣點的咖啡店唯有連鎖才能引來投資的關注。

宗心曠和吳曉梅的商業計劃書裏原本寫着“計劃開店 15 家”，當時他們剛剛參觀完雲南的咖啡產區，並從親戚朋友那裏籌集了一筆錢。

Seesaw 在上海愚園路開出第一家門店的時候，順便租下了後院不起眼的幾間房子，作爲倉庫和“咖啡培訓學院”。那個放着豆子、意式咖啡機和各種雜物的地方，符合宗心曠對於公司模式的設定：擁有綜合盈利的“生態化”模式，在上游參與雲南咖啡豆的種植，下游擁有門店，還能培育消費者的咖啡文化。

不過這個完整的“生態”更像是尋求投資過程中不斷磨練出來的說法，到了 2017 年，宗心曠對《好奇心日報》的描述裏還有“希望通過技術手段將所有咖啡愛好者連接到一起，爲精品咖啡小館們提供產品，進行商業變現，共享 Seesaw 掌握的商業能力和訊息。”

宗心曠是 IT 出身，而這種說法也符合時下“共享”、“平臺化”的風口熱點。不過宗心曠同時承認，他“不知道 Seesaw 將以什麼樣的形態存在。”

精品咖啡擴張在哪裏都是一個話題。正如媒體行業談生態的時候總會提起 Monocle，Blue bottle 也是精品咖啡界的模版——在我們採訪的幾名咖啡館經營者口中，它反覆出現。

這個品牌的可貴之處在於，它從奧克蘭誕生，發展到全球 38 家門店，始終維持高品質和極好的口碑。它以一種規模零售的方式展示了精品咖啡可能擁有的能力：像賣牛奶一樣賣冰咖啡，研發新的咖啡製作方式並推廣至各家門店、出售手衝咖啡旅行套裝，靠數字內容吸引消費羣體，以及，銷售具有設計美感的周邊產品。

但是國內的精品咖啡和 Blue Bottle 最大的不同，是格外看重人流和選址。

Blue Bottle 創始人 James Freeman 在接受《華盛頓郵報》採訪時曾表示，他們不依賴人口統計和市場研究選擇店址。他認爲自己與首席執行官 Bryan Meehan 比分析師的直覺更靈敏。

Blue Bottle 在日本的 6 間店面，除了中目黑店和新宿店位於東京比較中心的位置，其餘 4 間的位置都屬於乍看上去僻靜的類型。

不過這其實是個狡猾的策略：這些選址（比如東京的清澄白河）和 Blue Bottle 的目標人羣十分吻合——追求獨立性和美學的創意階層，以及由他們輻射出去的追隨者。同時，這樣的地段可以避開高人流區域的高昂租金，節約成本。

這樣“獨立而隱祕”的存在成爲很多人心儀的追求，但盲目複製會導致毀滅。Blue Bottle 的選址策略依託於成熟的咖啡文化——東京和舊金山的獨立咖啡館競爭本身就很激烈——它的自信來自於可以把自己設定爲消費者的目的地，而不僅僅是衝動購買。

Seesaw 認爲自己面臨完全不同的人羣。吳曉梅對《好奇心日報》說：“對 Seesaw 來說，（消費者）是中國的年輕人，比較年輕化一點，跟他們（Blue Bottle）不太一樣。”

從第三家門店起，Seesaw 就開始將位置轉向人流量大的購物中心和寫字樓，打破了精品咖啡開小店的慣例。它們沿着上海的橫軸自西向東，從靜安寺的芮歐百貨向東到淮海中路，再一直開到浦東的嘉裏城廣場店。

鷹集的開店策略也很類似，“鷹集開店路徑要貫穿黃浦江、到淮海路、靜安寺……在上海的中軸線上”，王駿桃說。鷹集在新天地店一個月租金成本高達 60 萬元，正在籌備的下一個門店將在南京西路，同樣屬於人流密集的一級商圈。

這樣的選址策略考慮了門店兼具廣告位的功能，品牌推廣依然是重點。Seesaw 的選址參考，很大一部分參照星巴克的精密測算，或者換個說法，星巴克可能出現的地方，Seesaw 也有可能考慮。

但這也意味着他們會直面星巴克的競爭，並且很大程度上會落在下風。

“說實話，現在我們也沒有辦法拿到跟星巴克一樣的位子，尤其在上海。如果到了其他城市，我們還有可能作爲一個新品牌拿下。” 宗心曠說。

他們的第三家店開在上海芮歐百貨 5 樓。這是上海咖啡館競爭最激烈的地點之一：樓底和樓內有 3 個星巴克，樓下是兩間嵌在書店內的咖啡店，Seesaw 邊上是另一家連鎖咖啡品牌 Cafe de Paris。

按照星巴克的遊戲規則來選址，很大程度上是人脈資源和資金的比拼。

正在需求差異化的商場是一個機會，它們會更重視精品連鎖咖啡的價值。Seesaw 在上海新天地瑞安廣場一樓的位置甚至比星巴克還要好：它幾乎沒有什麼競爭，壟斷了整棟大樓裏的咖啡生意。

精品咖啡的擴張往往被認爲是響應了“消費升級”的需求。

儘管精品咖啡被廣泛認可的明確定義是：國家咖啡組織給咖啡豆的品鑑評分達到 80 分以上。但連鎖咖啡館們都表示他們賣的不僅是那一杯咖啡，而是生活方式，同時需要依靠內容輸出來吸引客羣。

“內容輸出”最直接的表現在於：除了提供 80 分乃至 85 分以上的咖啡豆以外，咖啡館還可能提供專門的咖啡容器、向消費者普及新的品鑑和衝飲方式、強調咖啡師文化、店內設計以及本身的品牌價值。

在過去一年裏，你會發現 Seesaw 和鷹集咖啡都做了不少跨品牌合作的活動。鷹集在奧黛麗赫本展位邊上開了一個 100 天快閃店，Seesaw 則在門店內邀請設計師進行設計分享會、與運動品牌 Adidas Originals 和買手店棟樑合作。

不過 Seesaw 和鷹集都表示，國內的精品咖啡品質不輸國外，但人才是拉開國內外咖啡館差距的主要因素。

“他們（國外咖啡師）有很好的個性，有自我表達，同時他們具備商業運作能力，我們也希望把這些東西輸出讓更多人知道。”這是吳曉梅總結出來的中美咖啡師的差別。

中國內地的咖啡師並沒有一個持續的輸血通道，原來在吧檯工作的酒保是早期最主要的咖啡師主力。要掌握做一杯咖啡的技能並不難，但第三波咖啡浪潮與前兩次浪潮的差別之一在於宣揚咖啡產區文化，這需要咖啡師具有龐雜的咖啡知識系統和深入淺出的講解能力。而不少咖啡館招收咖啡師的標準更像是招收一個服務員，學歷和素質都頗爲有限。

“當 ta 往管理層或技術層延伸時，會比較喫力。這是我們跟國外精品咖啡品牌拉開距離的部分。”王駿桃說。

沒有競爭力的薪資也讓咖啡師的流動性巨大。咖啡師普遍 3000-6000 元左右的月薪很難留住好員工。在這個收入檔，咖啡師只是服務行業諸如房地產中介、餐廳服務員等數十種選擇之一。假如沒有一個完備的晉升機制，咖啡師對很多人來說，很可能只是人生迷茫期的一個臨時跳板。

質館咖啡因爲這個原因，選擇採用和星巴克一樣規格的全自動咖啡機，從而消除“人”這個最大不確定因素的影響。

Seesaw 和鷹集們都開出了比行業水準稍高的薪資，同時爲咖啡師們設置了相對完整的晉升通道。

王駿桃樂於強調鷹集爲咖啡師們劃分的 7 個等級：從初中高到主管，店長和區域經理，每一個級別對應一個崗位工資。咖啡師發展到高級的時候會延伸出兩條晉升路徑，一是專業化，可以參加比賽，往培訓方向流動，另一個方向是管理層，參與開店、運營或者諮詢。

吳曉梅則認爲 Seesaw 的高效培訓機制具有人才吸引力——因此他們更有意識地選擇咖啡師的背景，而非考慮他們的經驗。

“咖啡師背景都還蠻多樣的，有設計的，之前有些當英語老師啊，反正背景都還挺不一樣的，但都很早就對咖啡感興趣。這個是目前我們相對比較有優勢的一點。”宗心曠說，他們招收的咖啡師不管是從學歷還是狀態，都比一般的餐飲從業者要好。

目前 Seesaw 的 100 多名員工，主要來自星巴克店長級別的員工、精品咖啡小館的從業者以及剛畢業的學生，“大多是藝術類院校，以及念旅遊管理或酒店管理的學生。”

吳曉梅聲稱爲 100 人到 300 人的規模擴張做好了打算。4500 萬元的投資金額，除了那些用來拓店的資金，剩下的一部分 Seesaw 會用來聘請專業的諮詢公司，爲拓店計劃梳理所需的人才。

實現規模化的第二個阻礙因素，是門店設計和工程效率。

Seesaw 目前的門店並沒有考慮規模化的需求，它們是宗心曠找人幫忙的產物。

宗心曠曾開過建築設計公司，也具備判斷風格的能力。曾是 Heatherwick Studio 亞洲項目負責人的 Tom Yu 是他的朋友，幫忙設計了第一家店。目前，Seesaw 每一家門店的設計師都不是同一個人，呈現出完全不同的風格。

這種非複製性消解了連鎖經營帶來的疲勞，但緩慢的合作形式也使設計成了個費時費力的不確定因素。

一家 Seesaw 門店的籌備期大概在三、四個月，緊急的話能達到兩個月，這已經比過去要快。但要達到一年開出 10 家門店的速度，依照過去的節奏顯然不合適。

宗心曠喜歡提及“知識分子”和“樹墩城”的設計，它們都有很強的藝術特質，“非常自然的、很親近的一種感覺，沒有很刻意”，他認爲 Seesaw “有點用力過猛，爲了迎合消費者的喜好，加一些讓你可以自拍的東西。”

Seesaw 自認爲賣點在於吧檯，“讓顧客能看清楚整個咖啡製作過程，並和店員能隨時溝通”，同時，“顧客能夠坐着，像看秀一樣看咖啡師的表演。”

這樣的設計在第一家門店起就成了標配，但快速擴張必須跟隨入駐的商場的節奏，後者有自己的物業管理，和 Seesaw 的安排並不總能保持一致。Seesaw 今年將開出的 20 家門店中，已經有幾間因爲商場的開業計劃延遲而推遲。

出於團隊管理、空間設計和產品線擴充的考慮，Seesaw 正在擴大公司的規模。

一般來說，很少有精品咖啡館會獨立設置一個市場部。但這些正在醞釀大規模擴張的咖啡館都擁有包括設計師、文案、策劃在內的公關宣傳部門。

這對創始人們的精力是個巨大的考驗。一天開幾場會、爲 Seesaw 尋找甜品餐食供應商、同時裝修 8 家門店的忙碌成了宗心曠夫婦的日常。資本、活動、品牌影響力都是他們每天要想的事情。 

“大部分時間我會在想我們的結構，我們的方向。”宗心曠說。他不僅研究美國的咖啡品牌，還從其他行業中尋找靈感。儘管不知道 Supreme 的發音，但這個讓不少年輕人癡迷的街頭品牌是他希望理解且合作的跨界合作對象。

爲了提高營業額，Seesaw 需要增加餐食的比例，但合適的供應商始終是個制約。

還有一些變化顯而易見：Seesaw 第一家店吸引的是熟悉咖啡文化的老外和咖啡愛好者，但與商場的結合讓原本的咖啡愛好者成了對咖啡因具有硬需求的白領。

此外，星巴克已經形成無孔不入的網絡，以“標準化”和“便利”作爲賣點，同時用巨大的旗艦店來喚起品牌認同。並且，2017 年以來，不斷有海外品牌進入中國市場：比星巴克更資深的咖啡品牌 Peet’s 將落地上海，就連原本一直更爲關注批發業務的 illy 咖啡也在杭州開了一家線下門店。

資本的加入可以幫助 Seesaw 獲得更強的人才和門店地址，這也是宗心曠夫婦開業之後一直在張羅的事情——中途不斷有個人或投資機構找到 Seesaw，但最終都沒有談攏。

2016 年底，馬雲在雲棲大會提出“新零售”概念，線下機遇重新成爲話題。號稱要在餐飲行業投資 100 億元人民幣的弘毅投資向 Seesaw 拋出意向，是在這個背景下發生的。這家投資機構同時是 PizzaExpress、北京快餐“和合谷”、“西少爺”、“美奈小館”等餐飲品牌的控股方。

儘管弘毅還沒有對 Seesaw 提出具體數字的要求，但他們希望 Seesaw 能做到精品咖啡類別中的第一名，並在全國開出 100 家門店——對於這個行業來說，這是一個沒有人達到過的數量。

而宗心曠好幾次提到：“怎麼在這個階段裏面擴到一定規模，但又不失一些小而美的特質。我覺得這個是最難的。”

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