星巴克(starbucks)，1971年誕生於美國西雅圖，靠賣咖啡豆起家。1996年，星巴克開始全球擴張，在中國、韓國、馬來西亞、新加坡、新西蘭、澳大利亞、菲律賓、泰國、印尼和日本等32個市場開設咖啡連鎖店。一手將小咖啡店帶入國際品牌行列的CEO霍華德?舒爾茨說：“星巴克的崛起靠的不是營銷技巧，星巴客經營的是人的事業。”

西雅圖的美人魚

1971年4月，在美國西雅圖帕克市場(Pike Place)，三位大學同學，英文老師塞伍?西吉爾、歷史老師傑瑞?鮑德溫和作家戈登?鮑克每人投資1350美元，再加上向銀行借的5000美元，一共湊了近1萬美元創立了一家名叫星巴克的小咖啡店，專門銷售咖啡豆、茶還有香料。三個朋友都是上等咖啡和茶的熱愛者。當時，舊金山海灣已經形成了崇尚上等咖啡的客戶羣體，三個創業者希望在西雅圖也發掘出類似的消費羣體。

在爲咖啡店命名的問題上，三個朋友決定以19世紀美國文壇傑出大師赫爾曼?麥爾維爾的經典著作《白鯨》的主人公STARBUCK來命名咖啡店。這是一位處事極其冷靜，極具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡，他永遠去追求最好的咖啡豆。三個人希望STARBUCK這個名字可以喚起人們對於海洋以及咖啡原始貿易的浪漫回憶。當時這家小咖啡店的主要顧客都是那些熱愛文學，注重享受、休閒、崇尚知識、尊重人本位的富有小資情調的城市白領。至於小店的徽標，則請了一位設計師朋友泰瑞?赫克勒幫忙。年輕設計師從中世紀木刻的海神像中得到靈感，設計了一個貌似美人魚Siren的雙尾海神形象，兩條咖啡色的美人魚圍繞着STARBUCK。

星巴克開業前的幾個月，三個創辦人特地跑到伯克利(Berkeley)向烘培大師畢特(Alfred Peet)拜師學藝。畢特是一位荷蘭移民，對咖啡有非常高的造詣。1950年代，畢特開始進口咖啡到美國。1966年，畢特在加利福利亞的伯克利開了一家小店，叫“畢特咖啡和茶”，並擁有一批忠誠的客戶。三個創辦人非常崇拜畢特的技藝以及他獨特的深度烘培咖啡，多次跑到畢特的店裏學習關於咖啡的技藝。他們在畢特的店裏一邊幫忙，一邊學習。畢特將對優質咖啡不容妥協的理念灌輸給三位年輕人，並不斷向他們強調充實咖啡知識的重要性。正是畢特的教誨確定了星巴克日後堅持追求咖啡品質的基本思想。

帕克市場的星巴克店內所有的傢俱都是手工打造的。一面牆展示了三十多種咖啡豆，另一面牆的木頭架上則陳列了各類咖啡器具。當時，星巴克只賣咖啡機和深度烘焙的咖啡豆，讓人們買回家自己研磨煮制，店內並不銷售一杯杯煮好的咖啡。當然，店內有時候也會現場煮泡一些咖啡，供顧客試飲，以鑑別所購買的咖啡豆品質。顧客在試飲的時候，還可以在店裏聽聽關於咖啡的講座。

傑瑞·鮑德溫和戈登?鮑克在學習了畢特的烘培方法後創立了一套獨特的烘培方法，調整出一種特殊的咖啡口味，再加上咖啡店與顧客分享咖啡知識的做法獲得顧客好感，這家小咖啡店在當地已經小有名氣。《西雅圖時代》慕名而來，併爲此特地發佈了一篇專稿。星巴克的名氣越來越響，咖啡店很快就獲得了成功，銷售額超過了剛開始的預期。

1972年，三個朋友又在華盛頓大學校區附近開設了第二家星巴克店。1980年，公司在西雅圖地區已經開設了四家星巴克店，而且每年都盈利。儘管當時的經濟景況時好時壞，影響到咖啡店的生意。但星巴克不斷研發出新品味產品，而市場對這些口感豐富、味道濃郁、粉末細緻的咖啡的反響非常好，星巴克的生意蒸蒸日上。

舒爾茨結緣星巴克

霍華德.舒爾茨，是瑞典一家生產廚房設備的公司(Hammarplast)的副總裁兼美國分公司經理。1981年，舒爾茨注意到西雅圖的星巴克，經常大量訂購一種型號的手磨咖啡設備。這引起舒爾茨的好奇心，他很想知道是什麼原因，什麼樣的企業訂購這麼多的手磨咖啡設備。他決定親自拜訪一下這家客戶。於是，他立即坐着飛機跑到西雅圖，想去看看這家企業。

一個晴朗的春日，在當時負責星巴克銷售的零售經理林達·格勞斯曼的陪同下，舒爾茨來到了美國西海岸邊的西雅圖。他來到星巴克店在帕克農貿市場的店內。當他推門的瞬間，一股濃郁的咖啡香味飄逸而出，櫃檯後面立着一罐罐來自蘇門答臘、埃塞俄比亞、哥斯達黎加等世界各地的咖啡豆，另一面牆上則陳列着各種咖啡機。一個古色古香的咖啡殿堂呈現在舒爾茨面前。

通過和鮑德溫、鮑克的交談，舒爾茨瞭解到星巴克的歷史超過十年，但到現在僅有四家店。舒爾茨很驚奇，爲什麼這幾個人如此迷醉於這項事業，卻沒有一個人想把企業做大做強?這幾個有着濃濃藝術家氣質的人創辦星巴克，只有一個理由：熱愛咖啡。他們期望教育消費者關於深度烘培咖啡優點的熱情深深打動了舒爾茨。

在回紐約的路上，舒爾茨一直在思考關於星巴克的事情。舒爾茨後來回憶起當時的經歷：“當時就像有什麼魔法，我在商業社會從未見過的一種熱情和真誠打動了我。”當飛機降落在肯尼迪機場的時候，舒爾茨已經決定要參與星巴克的工作。

舒爾茨立刻打電話問鮑德溫，“你覺得我和星巴克有沒有合作的可能?”。舒爾茨建議鮑德溫在西雅圖以外的地方開設星巴克分店，以便讓更多的美國人能接觸到星巴克的咖啡，而不僅僅是西雅圖的幾千名咖啡熱愛者。舒爾茨還提議由自己來負責這個擴張計劃。舒爾茨說，他可以讓只有四家店的星巴克迅速壯大起來，超越西北地區，甚至會成爲全美性的大公司，甚至會有幾百家店。星巴克的名字會成爲優質咖啡的代名詞——這個名牌將成爲世界級水平的保證。當提出這個擴張構想後，舒爾茨以爲星巴克的工作應該是囊中之物了。然而，星巴克的三位創始人並沒有同意他的要求，他們擔心舒爾茨的想法可能會把星巴克引向一個新的經營方向。再加上舒爾茨之前對咖啡幾乎是一無所知，根本無法適應星巴克的咖啡文化。而且，對於聘請一個外人加盟，尤其是一個已經在紐約擁有很高地位的人物加盟的風險也比較大。有人還擔心，舒爾茨是否能接受星巴克的價值觀。

鮑德溫打電話給舒爾茨說，他們決定拒絕他加入，因爲他們認爲擴張太過冒險。舒爾茨非常沮喪，但是，他沒有放棄。第二天，他致電鮑德溫，並做了一個熱情洋溢的、但是言之有據的演說，來說明爲什麼拒絕擴張是錯誤的決定。同時提出，他爲星巴克工作可以不領取薪資報酬，而是把工資轉換爲在星巴克的股份。舒爾茨的努力沒有白費，鮑德溫同意重新思考一下。不久，鮑德溫告訴舒爾茨，他們同意僱傭他作爲星巴克的市場部和海外零售部經理，來負責星巴克的市場開拓工作。

1982年9月，舒爾茨正式開始了他在星巴克的工作。在星巴克工作最初的3個月，舒爾茨把大部分時間花在西雅圖四家店裏。爲了和同事打成一片，他努力把原來在紐約工作的那種西服加領結、高度緊張、充滿能量的工作風格改變爲更適合西北地區的休閒風格。他改變了以前擔任副總裁時候每天穿正裝的習慣。他每天穿着休閒的服裝，品嚐各種不同種類的咖啡，和顧客交談，認識每位員工，熟悉關於咖啡零售的各種知識。

隱藏於意大利的咖啡精神

1983年，舒爾茨到意大利米蘭出差參加一個關於家用設備的商業展覽會。在從旅館步行到展覽會議中心的路上，舒爾茨發現街頭的小咖啡館一家接一家，而且每家生意都不錯。舒爾茨停留在一家意大利咖啡吧門前，走了進去。站在店門口的收銀員看見他進來，微笑着衝他點了點頭。櫃檯後面的服務員很熱情地和他打了個招呼，“濃縮咖啡?”師傅微笑着將一杯剛做好的咖啡遞了過來。店員的微笑和招呼讓他感到親切自然，他發現意大利的店和星巴克的風格不太一樣。

意大利咖啡館銷售咖啡，而不僅僅是賣咖啡豆。意大利咖啡師傅一邊磨咖啡豆、壓進濃縮咖啡、蒸牛奶、遞給顧客，一邊友善地與顧客聊天。店內都設置着咖啡桌椅，那些意大利顧客來到咖啡館總是找到一個位置坐下來，一邊喝咖啡，一邊找熟人聊天。這些意大利人早上來一次，中午也要來一次，到了晚上下班還是先到咖啡館轉一圈纔回家。整個咖啡店看起來像一個小社區集會的場所，每家店都有着自己獨特的風格。舒爾茨深深感受到咖啡已經成爲當地意大利人生活的一部分，咖啡店裏那種放鬆的氣氛、交誼的空間、心情的轉換，纔是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓，而已經不僅僅是一包上乘的咖啡豆，或者一杯咖啡。

舒爾茨尤其爲一個事實感到震驚，米蘭作爲一個和費城一樣大的城市，居然有1500家咖啡店，而意大利全國有200000家咖啡店，幾乎每一條街道拐角處都有一家，所有的咖啡吧都很受歡迎。舒爾茨發現意大利製作出一杯杯美妙咖啡的大師傅會被顧客視爲藝術家而得到尊重，而在美國人眼裏，那隻不過是一個說不上有什麼技藝的勞作者。看着這一切，舒爾茨心裏產生了一種革命性的念頭：星巴克錯失的正是這一點——完全錯失了。

在當時的美國，大多數美國人習慣到咖啡店買咖啡豆，然後回家自己沖泡，在自己家裏喝咖啡。星巴克也一直採用和其他美國咖啡店一樣的經營思路：店裏不設咖啡座，把咖啡豆當成產品，一袋袋地賣給顧客，讓他們回家享用。然而，咖啡豆的銷售量有限，星巴克的銷量始終難以突破瓶頸。

星巴克忽略了咖啡事業的核心意義，離咖啡的精神和靈魂還差了一大截——而這真正的咖啡精神已經存在好幾個世紀了。憑藉多年從事市場業務的經驗，舒爾茨敏銳地意識到可以在“咖啡店”與“人”之間建立除了“銷售產品”以外的一種“關係”。而這種“關係”纔是能夠真正吸引顧客一來再來的原因，咖啡店的銷售額纔有可能突破瓶頸。這想法就像一道閃電直穿心靈，在米蘭的露天廣場，舒爾茨並沒有預見到星巴克日後的成功，但他感受到了一種難以言表的浪漫情懷和社區情結的召喚，他決心從本質上改變星巴克。 夭折的咖啡屋夢

從意大利回來後，舒爾茨開始思考如何讓“意式咖啡吧美國化”的問題。舒爾茨向公司提議，讓星巴克從出售咖啡豆和咖啡設備轉變到提供新鮮咖啡飲品，在店內增加咖啡座，並加上背景音樂，創建一種飲用咖啡的氛圍，讓在店內飲用咖啡成爲美國人生活的一部分。舒爾茨強調，顧客來星巴克，應該成爲一種體驗，一趟特別的對待。“意式咖啡屋美國化”將成爲星巴克和本地其他咖啡店差異化的地方。

然而令舒爾茨遺憾的是，鮑德溫和鮑克強烈反對他的提議。他們認爲，星巴克是一家咖啡店，不是餐館或酒吧。他們擔心，提供咖啡飲料會把星巴克從一家專注於高品質咖啡導向快餐性質的飲料生意，從而稀釋星巴克核心使命的完整性。他們指出，星巴克的定位是一家小型私人盈利公司，沒有理由改變這種定位。

霍華·舒爾茨沒有放棄意大利咖啡吧的想法，一年後，他終於說服鮑德溫讓他嘗試着建立一家意大利式的酒吧咖啡屋，看看效果如何。1984 年4月，星巴克的第六家店在西雅圖開張了，這是星巴克第一家銷售咖啡飲品的店面，也是星巴克第一家設立在西雅圖市中心的店面。當時，舒爾茨本來計劃有1，500 平方英尺的空間，以打造一個全方位意大利風格的咖啡酒吧， 但鮑德溫只同意在店內一個角落300 平方英尺的地方去嘗試銷售咖啡飲品的新構思。

開店前夕，公司沒有爲新店做任何營銷宣傳活動，也沒有對新店將提供咖啡飲品做任何宣傳。這顯然是鮑德溫故意的，他想看看在沒有市場推廣的情況下，市場對舒爾茨的新構思反應如何。新店開業的第一天，接待了大約400 名顧客，遠遠超過之前星巴克最佳店面的平均日接待量——250 名顧客。在兩個月後，這家店接待量已經增長到每天800 名顧客。店內的兩名服務人員已經根本不能滿足每天早上高峯期時間的服務需求。每天早上，店外都排起長龍，人們排隊等候買星巴克的咖啡。而其中大部分顧客都是來買咖啡飲品的，很少顧客光顧咖啡豆櫃檯。舒爾茨對於新店的營業狀況非常高興，每天都到鮑德溫的辦公室顯示新店的銷售數據和顧客光臨次數的統計數字。新店的銷售情況表明星巴克的意大利咖啡屋正在成爲一個顧客聚焦的中心，而且顧客非常喜歡這種提供咖啡飲料的服務模式。舒爾茨期待新店的銷售額能打消鮑德溫對於意大利咖啡屋的疑慮。舒爾茨已經非常確信：星巴克已進入了另一個領域，不可能再折回去了。他興奮地認爲自己會因爲成功而得到鮑德溫的支持，但是他的幻覺又一次破滅了。

鮑德溫對於新商店的成功似乎並不太高興。他仍然堅信，銷售咖啡飲品是對星巴克提供優質烘培咖啡豆核心價值的扭曲，這會讓星巴克迷失方向。他說：“我很抱歉，霍華德。我們不能這麼幹，你得明白這一點。人們會把星巴克視作一個銷售咖啡飲品的快餐店。”他告訴舒爾茨， 他並不否認新店的成功，但是，他不想讓其他的星巴克店也銷售咖啡飲料。星巴克仍然將專注於咖啡烘培，而不想變爲餐館業。此外，如果新的商業模式，就意味着公司不得不向外借款來改造現有的店面，而他並不想負債經營。舒爾茨努力說服鮑德溫，希望改變他能夠改變主意，但是鮑德溫的態度非常堅決，只勉強同意在其他兩家星巴克店的後臺設立一個咖啡機來製作和銷售舒爾茨的咖啡飲品。

在接下來的幾個月，33 歲的舒爾茨開始思考是否要離開星巴克，設立他自己的咖啡王國。他的計劃是在交通最繁忙的市區中心開設咖啡吧，就像他在意大利看見的那樣，那些意大利咖啡吧裏充滿了友好、精力充沛的氣氛。當時，舒爾茨有一位從事風險投資和上市的律師朋友，斯科特·格林柏格。格林柏格告訴舒爾茨，已經有很多投資者對他的意大利咖啡吧的商業構思很感興趣。鮑德溫和鮑克知道舒爾茨非常沮喪，也支持舒爾茨離開星巴克追求他自己的咖啡王國的夢想。爲了讓舒爾茨沒有後顧之憂，他們同意先保留舒爾茨在星巴克的職位和辦公室，一直等到他自己的新公司基本走上正軌。於是，1985年，舒爾茨離開了星巴克開始追求自己的咖啡夢想。

有意思的是，當舒爾茨剛完成他的新公司一系列的籌建手續，鮑德溫宣佈他個人將投資150，000美元在舒爾茨的公司，成爲舒爾茨意大利咖啡吧第一位投資者。同時，鮑德溫接受了舒爾茨的邀請，成爲舒爾茨新公司的總監。而鮑克則同意擔任新公司爲期六個月的兼職顧問，爲舒爾茨提供關於新店籌辦開業建議，例如新店的命名，宣傳介紹、咖啡豆的採購等，確保新店比競爭者提供更優秀的服務。

鮑克提議將新公司命名每日咖啡公司(Il Giornale)，舒爾茨接受了這個建議。1985 年12月，鮑克和舒爾茨專程到意大利進行一次考察，他們參觀了大約500 個米蘭和維羅納的咖啡吧，觀察當地的消費習慣、店內的裝潢、菜單的設計，對每家店都做了非常詳細的筆記、攝影和錄像。

1986 年4月，第一家每日咖啡吧開張，它開設在西雅圖最高的大廈入口處，僅僅有700 平方英尺。店面的裝飾風格是意大利風格，菜單內到處是意大利詞，店內播放着意大利歌劇音樂。店內的服務人員穿着白色襯衣，佩戴着蝶形領結。店內沒有椅子，所有服務都是站立着的，牆上垂掛着全國和國際日報。新店營業的第一天，接待了300 名顧客。

但是，很快，舒爾茨發現新咖啡吧的一些地方似乎和西雅圖的風格有些格格不入。一些顧客反對店內持續不斷地播放意大利歌劇，有些顧客希望找個地方坐下來品嚐咖啡，更多的顧客則看不懂菜單上的意大利單詞。這些問題很快被舒爾茨加以糾正，但沒有改變店內的意大利優雅風格的定位。新店開業六個月後，每天的接待量都超過1，000 名顧客，大部分常客都能讀出咖啡吧的店名。

版圖擴張

每日咖啡公司兼併星巴克

1987 年，鮑德溫和鮑克決定賣掉星巴克在西雅圖的整個運營，包括西雅圖所有的星巴克店和烘培廠，以及星巴克的商標。舒爾茨立刻意識到，他必須買下星巴克。他說服了董事會同意讓他購買星巴克，舒爾茨和財務經理計算了一下每日咖啡吧(Il Giornale)和星巴克合併所需要的資金數額，包括每日咖啡公司投資者能夠追加的投資額以及當地銀行能夠提供的信貸額度。

1987 年8月，舒爾茨完成了對星巴克的收購手續。每日咖啡吧和星巴克合併後，舒爾茨爲新公司命名爲“星巴克企業”(Starbucks Corporation)。霍華德?舒爾茨， 在35歲時終於成爲星巴克企業的主席和CEO 。

公司兼併後的第一個星期的週一早上，舒爾茨來到星巴克烘培廠和全體員工見面。他把員工召集在會議室，說：“我的理想是和夠一羣有共同願景的人在一起工作。我今天之所以在這裏是因爲我愛這個公司，我熱愛這家公司它所代表的東西……我知道你們關心這一點。我不會讓你們失望。我許諾我不會把任何人拋在後邊……我們的目標是建立一家全國性的公司—我們所有人將來都會爲它的價值和行爲準則而驕傲的公司。五年後， 我要你們回憶起今天時，能夠驕傲地說‘我一開始就在那兒，我參與了把這個公司建成一個偉大企業的過程’ 爲了實現這一點，公司將尊敬員工並激勵員工，與那些對公司有長期價值貢獻的員工分享公司成功的果實將是公司成功的根本。這不僅僅是一個漂亮的、迷惑大衆的商業宣傳。”

在接下來的幾個月裏，舒爾茨開始一系列新的人事調整。他任命戴維?奧利森負責採購和烘培咖啡，勞倫斯?馬爾茲被任命爲行政副總裁，負責掌管運營、財務和人力資源，他具有20 年從商經歷，並擔任過一家盈利的上市飲料公司的CEO長達8年。爲了顯示出兩家公司的合併，以及兩家企業文化的融合，新公司的徽標被重新設計，新的徽標融合了老星巴克和每日咖啡徽標的特點。新的星巴克店被重新裝修爲意大利風格，並配備了用於製作濃縮意大利咖啡的咖啡機，老星巴克原有的傳統褐色被換成了每日咖啡的綠色。所有星巴克店在店內咖啡豆零售區域和咖啡飲品銷售區域之間建立了一個十字形通道，便於顧客通行。

加速擴張

1987 年10月27 日，芝加哥第一家星巴克店開業。六個月內，另外三家店相繼開業，然而市場的反應明顯低於管理層的預期。芝加哥人似乎並不喜歡舒爾茨大力推崇的深度烘培咖啡。此外，地點的選擇也被證明有問題。例如，在市中心開設的第一家店，開設在繁華大街上，而不是在商業樓裏面，人們不願意僅僅爲了一杯咖啡而冒着凜冽的寒風走出大樓。店內的顧客數量很少，再加上芝加哥的房租、僱員工資都遠遠高於西雅圖，幾家店的運營成本都非常高，處於虧損狀態。兩年內，星巴克在芝加哥竟然虧損了數十萬美元。

虧損的局面一直延續到1990年。這一年，星巴克聘請了專業經理人霍華德·畢哈負責統籌各零售店的業務。畢哈聘用了更有經驗的門店經理，同時調高了產品的售價，以應對芝加哥偏高的房租和人工。同時，星巴克的深度烘培咖啡經過一段時間的推廣期，終於也被人們接受，芝加哥人開始習慣了較重口味的咖啡，一大批對咖啡挑剔的顧客開始迷上了“卡布其諾”和“拿鐵”。顧客光臨次數逐漸開始增加。很多顧客甚至開始埋怨店面太少，要走太遠的路才能買到星巴克的咖啡。星巴克咖啡館已經成爲在芝加哥市容和文化的一道風景線。1991年， 芝加哥的店開始進入盈利狀態。

俄勒岡的波特蘭是舒爾茨計劃中的第二步擴張市場，波特蘭的顧客很快就接受了星巴克的產品。緊接着，管理層決定把加利福尼亞州作爲下一個主要的開發市場。這是因爲加利福尼亞居民一向以友好，熱愛新型的、高品質的食物而著稱。洛杉磯被選擇作爲加利福尼亞州的第一站， 主要因爲它對於全國消費文化的領導性的影響力。洛杉磯消費者對星巴克打開了歡迎的大門，在洛杉磯第一家店開業以前，《洛杉磯時報》就把星巴克稱爲全美國最好的咖啡。當星巴克在芝加哥和洛杉磯的擴張目標比舒爾茨原先預期的更加容易實現的時候，他信心大增，決定超越原定的擴展計劃，加速布點。當時，星巴克共有11 家店面，舒爾茨決定在1988年完成開設15 家新店的計劃，1989 年完成20家新店， 1990 年完成30家新店，1991年開設32家新店，1992年開設53家新店。星巴克在1988年到1992年五年內，一共新建了161家新店，遠遠超過了1987年所設立的125家新店的目標。

舒爾茨此時很樂意把自己看作是一個有遠見的人。他承認，顧客對這種風味咖啡市場響應的熱烈，超出了他原先的想象。過去沒人會相信濃縮咖啡會走下聖壇，變成如此大衆化的被廣泛接受的飲料;沒人預見到，咖啡吧和咖啡販賣車會出現在美國的大街小巷和辦公大樓的大廳，而且數量逐月增加;沒人想象過甚至快餐店、煤氣站和便利店也會掛出“濃縮咖啡”的招牌以招徠顧客。短短三四年，這樣的濃縮咖啡就成了整個美國社會生活的一部分。一種零售模式的全新創意，通過一整套體系化的構建而全面創造了歷史——“星巴克”已成爲一種新的社會文化現象。

幸福的星巴克人

員工醫療計劃

零售業和餐飲業的興衰成敗很大程度上取決於它的服務水平，而這些企業的服務員收入卻是最低的，流動性也最大。從一開始管理星巴克，舒爾茨就期望使它成爲每一個人都願意爲之效力的公司。他有一個最基本的認識：把員工看作是自己的家人，他們會對公司報以忠誠，付出他們的一切。設身處地爲員工着想，員工就會爲你着想。當時在這一點上，許多以服務爲主的企業卻正好持相反的觀點，他們以削減新手的福利待遇來壓縮經營成本。

霍華德·舒爾茨堅信，星巴克的成功主要是依靠顧客在店內有非常良好的消費體驗。這意味着店員必須非常熟悉公司的所有產品，注意細節，能夠熱誠地向顧客傳遞公司的咖啡文化，並且有足夠的技能和個性提供一致的令人愉快的服務。在舒爾茨的觀點中， 如何吸引和激勵那些努力工作並有優秀績效表現的員工是星巴克面臨的挑戰。此外，舒爾茨一直在思考如何進一步鞏固管理層和僱員之間的信任關係。

1988 年，舒爾茨向董事會提出一項提議：擴大員工醫療保險的覆蓋範圍，向所有每週工作20 個小時以上的兼職僱員提供醫療保險。舒爾茨認爲，這並不是公司爲了獲得員工忠心而擺出的一個慷慨行爲的姿態，而是公司贏取僱員忠誠和承諾的一項核心策略。但是，董事會拒絕了這個提案，認爲當時公司還處於虧損狀態，爲兼職僱員提供醫療保險會進一步惡化公司本來就已經惡劣的財務狀況。

舒爾茨堅持指出，“我承認，表面上看來，這樣成本是加大了，但如果能減少人員流動性，我們就可以節省培訓和招聘的開支。每招聘一個新的零售員工，星巴克至少要爲他提供24小時的培訓，我們每僱一個人就意味着一筆不小的開支。一個全職僱員的全年醫療福利保險費用只是1500美元，而培訓一個新員工的費用一年則要3000美元。許多零售業都有意無意地鼓勵人員流動，據信這樣可以維持一種低工資、低福利營運成本。然而，高度的流動性反過來也會影響顧客的忠誠度。我們有些顧客來得非常頻繁，以至他們一進門，咖啡師傅就知道他們要喝什麼。如果這個咖啡師傅離開了，企業與顧客間的堅實紐帶也就斷了。許多兼職僱員一大早5：30 或6 點就來開門，有時候會一直工作到晚上9點以後才離店。爲這些僱員提供醫療保險將表明公司認可和尊敬他們的價值和貢獻。”

在舒爾茨的堅持下，董事會最終批准了他的提案。1988 年下半年，所有每週工作20個小時以上的兼職僱員都和全職員工一樣獲得公司所提供的商業保險。星巴克爲每位員工支付75%的醫療費用。當時，星巴克是全世界惟一一家這麼做的自募資金公司—後來，也是惟一的一家這樣做的公開上市公司。“這是我們曾經作出過的最好的決定。”舒爾茨說。隨着該項福利的發展，公司所提供的醫療費用範疇也不斷增加，覆蓋了預防性醫療、健康諮詢， 牙齒、眼睛、精神治療等各個醫療保健領域。實際上，由於星巴克的員工大都比較年輕，身體也都比較健康，公司在這項醫療保險上的實際支出並不高。

星巴克的這份投資，很快得到了巨大的回報。他們吸引了好的員工，並使他們留得更長久。更重要的是，人們的精神面貌發生了很大變化。當公司對僱員作出慷慨的表示後，他們就會在自己所做的每件事情上都表現得更加盡職盡責。1994 年，霍華德·舒爾茨被邀請到白宮向克林頓總統面對面地介紹關於星巴克的醫療福利計劃。

“咖啡豆股票”計劃

自1991年開始，公司開始贏利。舒爾茨又提出一項新的員工計劃“咖啡豆股票”計劃。這是面向全體員工的股票期權方案，其思路是：爲所有的員工提供股權認購計劃，使每個員工都持股，都成爲公司的合夥人，這樣就把每個員工與公司的總體業績聯繫起來，無論是CEO，還是任何一位合夥人，都採取同樣的工作態度。舒爾茨希望讓所有星巴克的僱員都成爲公司的夥伴，和他們一起分享公司的成功，並建立僱員和公司之間的利益共同點。當時，星巴克仍然是一傢俬營企業，這項計劃要求按僱員基本薪資的等級，給每位僱員授予公司的股票優先認購權。

1991年5月，公司高層把計劃提交給董事會，董事會一開始拒絕了這項提議。對於反對意見，舒爾茨這樣說服他們：向員工贈股必然使公司獲得強大的後援支撐，這樣做有利於促進銷售和利潤增長。投資者的股份比例也許相對縮小了，但他們名下的股值卻肯定會增長得更快。他告訴他們，如果能把每一個僱員都結合到一個整體中來，那麼他們就會以CEO同樣的態度來對待公司。雖然理事會擔心這項計劃會影響到老投資人對於公司的控制權和利益，但舒爾茨仍然堅持這項計劃。董事會最終批准了這項計劃。

1991年8月，星巴克向僱員推出了這項計劃，舒爾茨告訴大家“這是我長久以來的一個念念不忘的夢想”。每個僱員都領到一個繫着藍絲帶的小包，裏面有一本詳細解釋咖啡豆股票方案的小冊子。然後用蘋果香檳和小餅乾慶祝大家都成爲“成長中的合夥人”。從那一天開始，星巴克停止使用“僱員”這個詞，把公司所有的人都稱作“合夥人”，凡是爲公司工作6個月以上者，都是合法的股權持有者。甚至兼職人員，只要每週工作不少於20小時，也有同等權利。

第一次股票贈與是在1991年10月1日，大約有一半的員工參與了至少其中的一項計劃。員工按年薪的一定比例獲得期權，通常這一比例是10%，但由於近些年公司盈利能力的增強，所以實際比例一直高於10%，每個合夥人大約都可以獲得他的年基本收入12%的股票期權，如果局面利好，比例則爲14%。每個會計年度首日的股票價格即爲期權的授予價格。星巴克公司的股票期權待權期爲5年，任何“合夥人”在工作90天以後 (90天內每週需工作至少20小時)都可按照股票購買計劃購買股票，合夥人購買股票時可以通過薪水折扣獲得15%的優惠。只要股票上漲，股票期權就越來越值錢。1991年一年掙20000美元的合夥人，五年後他們的股票期權，便可以兌換現金50000美元以上。

在咖啡豆股票還未來得及證明它的任何財富價值時，它對人們的職業態度和工作方法的影響就立竿見影了。舒爾茨注意到員工開始想方設法爲公司節省開支，比如，有人乘坐週六夜間的紅眼航班出差以節省機票錢，他們會說“我是有豆股票的”。大家琢磨着搞革新，降低費用，擴大銷售和創造價值。作爲一個公司合夥人，他們從心底裏熱情對待顧客。由於這項計劃，20世紀90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅爲60%，遠遠低於快餐行業鐘點工的140%到300%的跳槽率。

1992年上半年的一天，有個叫馬丁·舒奈西的合夥人走進人力資源部，帶來一封信，上面有倉庫和工廠大多數工人的簽名，信上的意思是說他們不再要求工會代表他們的利益了，要求取消投票選舉的工會。在1985年的時候，員工們曾經自發組織建立選舉工會來保障員工權益，並要求工會代言僱員利益。但現在，馬丁·舒奈西說 “你們讓我們共同掌管這個企業，無論有什麼投訴，你們都會解決。你們信任我們，現在我們也信任你們。” 1992年，星巴克烘培廠的工會被取消了，再沒有什麼比贏得人心更重要了。

合夥人與星巴克

星巴克從一個西雅圖的小咖啡店發展成爲全球的咖啡帝國，其祕密究竟何在?人們常常把星巴克的成功歸功於三點：第一是上等的咖啡品質，第二是品牌營銷做的好;第三是全球連鎖經營的複製能力。然而，無論是星巴克的咖啡文化、還是口碑營銷、抑或是全球連鎖經營的複製模式，都自始至終都圍繞於人與人之間的“關係”。

星巴克的咖啡文化起源於三位創業者對於高品質咖啡的追求，但是，正是由於舒爾茨挖掘出咖啡中蘊涵的“人情味兒”，和顧客建立了“第三個家”的情感關係，才能夠創立出星巴克獨特的咖啡文化;最讓星巴克引以爲傲的口碑營銷依靠的也是人與人之間的關係。“One cup at a time，one customer at a time”。公司創建良好的文化土壤和氛圍，真正能夠讓員工夥伴感覺到尊重和快樂，他們再用行動把自己的快樂傳遞給顧客，讓顧客感受到溫暖笑意的延伸，感受到優質體貼的服務;在星巴克全球連鎖經營的複製過程中，依賴的仍然是合作伙伴之間“人與人”的關係，從而培育穩定、信賴的合作關係。

“關係理論”作爲星巴克的核心價值觀，在星巴克發展歷史上同烘培高品質的咖啡豆一樣重要。正如2001年年底美國凱洛格管理學院的調查結果表明的那樣：成功的公司都用一種前後一致的、明確的多層面方式來定義和運用感情關係。

在星巴克的“關係理論”中，最核心的無疑是與員工的關係。就像舒爾茨自己所說的那樣“星巴克的崛起靠的不是營銷技巧，星巴克經營的是人的事業”。舒爾茨的理想是使星巴克成爲一個值得員工驕傲的全國性企業，使星巴克成爲全球咖啡業內最受尊敬的品牌。而爲了實現這一點，他認爲公司必須尊敬員工並激勵他們，與那些對公司有長期價值貢獻的員工分享公司成功的果實。這不僅僅是一個漂亮的、迷惑大衆的商業宣傳，而是公司的核心策略。

克里斯蒂安·格朗路斯在1980年代曾經提出關於針對組織內部員工的“內部營銷”理論。他認爲，員工其實是組織的內部消費者，員工的滿意程度越高，越有可能建成一個以顧客和市場爲導向的公司。內部營銷的作用不止於理順企業內各部門的關係，更重要的是，它能夠調動組織力量和情感，以實現組織的戰略目標。偉大的組織在面對既定目標時總是能夠集中全力，煥發出巨大的能量。這一觀點也正是星巴克爲什麼在短短十多年時間迅速崛起的重要原因。舒爾茨所倡導的“人的事業”實質是：必須有效地運作企業和員工間的內部交換，使員工認同企業的價值觀，從而企業才能夠成功地達到有關外部市場的目標。

舒爾茨說：“如果你把自己的員工視爲一輛汽車上可拆卸的零部件，他們也會以同樣的眼光來看待你。但他們不是零部件，他們每一個人都是一個獨立的個體，既需要自我價值的肯定，也需要用經濟手段來養家餬口。“有時候，我們會丟失這種遠見。但我心裏明白，如果我們僅把員工視爲生產線上的零部件，視爲成本中的一項開支，我們就不可能實現自己的目標和價值。他們的激情和貢獻是我們的第一競爭優勢。失去了這個，我們就會全盤皆輸。”

因此，無論是星巴克的員工醫療福利計劃，還是咖啡豆股票計劃，都是基於一個最基本、最古老的認識：把員工看作自己的家人，設身處地爲員工着想，員工就會爲你着想，他們會對公司報以忠誠。當然，只此一點並不夠。企業還必須把每個員工與公司的總體業績聯繫起來，建立僱員和企業之間的利益共同點，並激勵那些努力工作具有優秀績效表現的員工。比如，很多星巴克的員工依靠咖啡豆股票計劃實現了自己的夢想，馬丁·舒奈西賣出豆股票買了最新款的哈雷摩托車，誰誰誰買了度假屋，誰誰誰買了古董車，還有人把股票兌現後支付了大學學費。每當聽到這些故事，舒爾茨更明確了他們所做的一切努力和星巴克的真正意義所在——那已經遠遠超越了買進原料和烘焙咖啡來滿足顧客的需求。

讓員工滿意和讓顧客滿意一樣，成了每一個企業管理者面臨的責任和任務。對於那些追求長遠的公司，應該培養員工是第一營銷對象的意識。越來越多的中國企業也已經認識到組織發展過程，實際上是人和人的關係管理的過程。但是，值得指出的是，大部分企業雖然都贊同這一觀點，但是每當遇到壓力，或者員工利益和企業利益相沖突的時候，則往往忘記這一觀點。這時候，企業不妨回顧一下舒爾茨的觀點。

隨着公司繼續在國際國內市場上增設新店，員工數量持續高速增加，企業內部管理難度也在加大。例如，2006年紐約星巴克員工投訴其工作環境的衛生狀況惡劣，而中國星巴克員工則投訴未達到最低工資標準等風波，似乎都傳遞出星巴克在保持公司內部和諧的“人與人”的關係似乎越來越困難。企業規模擴張速度繼續加快，對於各地咖啡店的管控難度也越來越大，全球上萬家咖啡店的經理們是否能夠不折不扣地執行星巴克的管理哲學?面對越來越多合作伙伴、供應商、地區政府，星巴克是否還有足夠的精力去維護員工利益，是否還能夠平衡好員工利益和企業利益之間的衝突?

星巴克年表

1971年 星巴克在西雅圖帕克市場成立第一家店，開始經營咖啡豆業

1981年 歷時十年的星巴克共開設了四家店

1982年 霍華德·舒爾茨加入星巴克，擔任市場和零售營運總監

1983年 舒爾茨出差意大利時意識到咖啡飲品店在美國的市場尚未開發。

1985年 因爲經營分歧，舒爾茨離開了星巴克

1986年 舒爾茨的每日咖啡公司第一家門店開張

1987年 每日咖啡收購星巴克，並開出了第一家銷售滴濾咖啡和濃縮咖啡飲料的門店

1988年 星巴克確立了兼職僱員也能獲得保險的制度

1990年 專業經理人霍華德?畢哈加盟星巴克，公司虧損的局面開始扭轉

1991年 星巴克實施“咖啡豆股票”，面向全體員工發放股票期權。

1992年 星巴克在紐約納斯達克成功上市，從此進入了一個新的發展階段

1992年 星巴克員工主動撤銷工會組織

1996年 舒爾茨飛到日本東京，親自爲第一家海外店督陣

1999年 星巴克進入中國大陸，在北京國貿開設中國大陸地區第一家門店

2005年 星巴克出資4000萬元人民幣設立 “星巴克中國教育項目”