原本一家店賺錢，怎麼開到五家，越來越賠錢了？

國內咖啡行業，能把一家小店開到盈利已屬不易， 提到做連鎖更是頭大。

今天就以國產的咖啡連鎖品牌雕刻時光爲例，聊聊做連鎖這件事。

創業要有節奏感

創業不是一條直線，而是起伏的波浪線。

1997年，莊崧冽在北京成府路開了第一家雕光門店。當時大陸的咖啡文化還不普及，只集中在少數人圈子裏，雕刻時光的出現吸引了知識分子和文藝青年的目光。

雕光的“文藝”基因也由此奠定。

2005年，雕光正謀劃第3家店，從連鎖的角度看，第3家店是一個很重要的節點。

雕光的前兩家店都開在海淀區的大學區，靠第一家店的口碑傳播和客羣分流完全可以養活第二家店，而且管理半徑比較小，便於協同管理。

但第3家店就不一樣了，不能繼續稀釋第一家店的客戶羣，所以必須離開海淀區，獨立求生存；同時三家店距離較遠，也沒辦法用一套管理班子來回跑，組織和人力必須跟得上。

▲把握好節奏感，明確每一次升級的條件和需要達到的狀況，平穩有序發展

隨着北京店面的順利發展，2007年，雕光在西安開出第一家外地直營店。

之所以把“走出北京”的第一站選在西安，一是因爲西安是北京之外中國大學最多的城市（雕光大學店定位），聚集了大量的目標客戶羣；二是西安的歷史積累和文化氛圍濃厚，在中國文學、電影史上的地位首屈一指（“文藝”定位）。

2012年，雕光從直營轉向加盟。

從3到60的進化

60是3的20倍，但管理60家門店的難度卻不止翻了20倍。

盤子做大之後，CEO的角色定位也發生了變化，開始在戰略、組織、平衡等方面下功夫。

1

要更加重視企業文化的提煉和建設

很多人覺得“企業文化”這詞太虛，但這恰恰是企業的乾貨，企業文化明確了，員工才能明確瞭解企業的願景和行爲方式，在執行的過程中不跑偏。

企業的組織和規模擴大之後，如果不能做到齊心協力，很容易出現執行難的問題，導致戰略不能有效落地

▲通常是雞湯一樣的標語，多提，深入員工內心纔會有效

2

有足夠的組織進化能力

就像行軍打仗，要攻城略地，不能每次都由主帥親自上戰場，必須要有獨當一面的將領。

尤其像咖啡館這樣的實體店，如果想進入別的城市，必須要有自己人能紮根到那個城市，獨自操盤。

3

掌控好區域之間的平衡

雕光後期按照地理區位劃分成6個大區，每個大區設置一名運營長。CEO的一項重要工作就是挑選合適的運營長，並管理好他們。

運營長就是你的大將，要帶隊伍、出業績，具備一定的自主經營權，有點像分封的“諸侯”。所以掌握好管理的“度”就非常重要，管理的如果太輕，不容易出業績；如果太重，很可能跳槽走人。

比如北京和西安的經濟發展差一個檔次，那在制定業績要求的時候就不能一視同仁，必須有所區別。

▲要使雙方都感受到動力，還不覺得不公平

總原則是“有競爭意識，但不會感覺不公平。”

加盟不能只看錢

加盟就像談戀愛，不能只看經濟條件，更要看“三觀”是否一致，尤其是對咖啡這樣一個看重精神需求的行業。

在品牌和加盟商的關係中，加盟商輸出的是財務資本，而品牌輸出的是自身的生命力。如果雙方“三觀”不一致，品牌很可能被加盟商毀掉。

所以任何有着“基業長青”打算的企業，都不應該隨意揮霍自己的品牌價值。

以下幾類的加盟商是堅決不能接受的：

1

專門做加盟的商人

他們會同時加盟多個行業裏的多家企業，通過一些不合規的操作，犧牲別人的品牌資產爲自己牟利。

2

想通過加盟暴富的商人

咖啡本身是個慢行業，一夜暴富是不可能的，它更適合穩定的收入和生活。這種心態的加盟商，必定會在暴富的幻想破滅後心態失衡，合作關係遲早破裂。

▲一定程度上來說，加盟商既是利益共同體也是合作者

3

抱有浪漫想法的加盟商

認爲加盟就是保底，希望能一面賺錢，一面享受咖啡館的良好氛圍，同時還將咖啡館當做自己的私人會所，招待親朋好友。

這樣心態的加盟商是想將加盟店當做自己的私產，會對總部的管理和監督產生異議，最終導致雙方分道揚鑣。

品控管理是關鍵

“品控”就是對產品質量的控制，這是連鎖企業面臨的永恆難題。

品控做不好，顧客對企業品牌的認知就會不穩定，而一個撕裂的品牌也就不能稱之爲獨立品牌了。

雕光是從這幾點上做品控的：

1

加盟模式上進行設計

摒棄傳統的特許經營模式，採用委託管理模式。

就是說，雕光的總部會爲加盟商提供一切運營管理託管服務，包括開店前的整體規劃、人力配置、資源配置、經營技術的輸入與開店籌備等，並全權負責開業後的經營管理，從而使加盟商與直營店在管理上保持一致。

▲做好品控的關鍵在於實現標準化

2

藉助企業ERP（企業資源計劃）管理系統

統籌全部生產和經營系統，包括OA（辦公自動化）系統、供應鏈管理系統、採購系統等，隨時監控各門店運營狀態，依靠數據進行科學管理。

3

把握節奏感

控制擴張速度，保證充足的人才梯隊供應。