不敵新零售風潮，星巴克執行長強森（右4）與阿里巴巴首席執行長張勇（左4）攜手外送服務。強森說，“中國是星巴克發展和創新速度最快市場。”
8月2日，星巴克宣佈與阿里巴巴達成新零售戰略合作，將以用戶爲核心，發展全通路模式。今年9月，北京和上海的150家星巴克門市，提供外送服務。未來，消費者也可在天貓、盒馬鮮生等阿里巴巴旗下App下單。
星巴克中國首席執行長王靜瑛解釋，星巴克將由原本實體門市的“第三空間”（編按：辦公室和家以外的空間），擴大到第四空間服務，包含App預約外送、行動支付等數位體驗。“中國成爲星巴克在全球首個實現全空間貫通體驗的市場！”她說。
星巴克破天荒走“新零售”，如同《紐約時報》指出，部分是爲了抵禦來自瑞幸咖啡（Luckin Coffee）的競爭。
砸人民幣10億元入場的“小藍杯”瑞幸咖啡，靠著補貼和新零售的擴張模式，半年展店逾600家、推外送服務，這是星巴克門市觸及不到的領域；此外瑞幸更宣稱年底將有2000家店，緊追星巴克目前的3400百家，讓星巴克如芒刺在背。
靠實體體驗站穩中國
它卻跨新零售賭上品牌定位
相較之下，星巴克表現卻不佳。星巴克今年第三季的中國同店銷售額比上一季下降2％，是9年來首度下降，這無疑重創星巴克，因爲隨著美國市場成長衰退，星巴克將針對美國大城關閉150家直營門市。中國，被視爲是星巴克救星，不僅是發展最快、也是店面最多的海外市場，營收佔全球超過一成。
進軍中國第19年的星巴克，轉向新零售。這，有可能是它史上最破格的決策，因爲這與原有的店面擴張邏輯大不相同。
近半世紀，星巴克從實體店面起家，善於營造空間和氛圍，以“第三空間”價值爲品牌核心。但新零售，服膺的是用戶在哪裏、產品和店面就在哪裏的原則，外送成爲必備服務，這讓中國目前的新零售咖啡業，追求的並非是產品優勢，而是方便與快速。
也就是說，包含品牌定位、願景，甚至是執行時的成本投入、咖啡製作流程等，全都是大相逕庭的兩條路線。當在有限資源下，星巴克一方面喊出每年擴張500家店的目標，另一面又走往新零售，這是拓展新服務，還是背離既有優勢？
人稱“中國咖啡大王”的王力咖啡總裁王朱岑認爲，星巴克若是想走新零售，得重新思考實體門市的意義，並在人力和資源分配上，達成店面和外送服務的平衡。
但回顧過去，星巴克能在中國站穩，就是店面帶來的“體驗經濟”。1999年進入中國，星巴克如同其他外國企業，歷經在地化陣痛，即便過程中被詬病中國化速度太慢，直到去年才提供微信等支付服務，卻依然不減它擴張中國的野心。
近2年，當麥當勞出售中國市場經營權、可口可樂也賣掉中國瓶裝業務，星巴克卻向中國逆勢前進，成西方餐飲界特例。星巴克創辦人舒茲（Howard Schultz）曾對媒體解讀：“我們的成功，顯然是基於我們店鋪帶來的體驗。”他更預言，中國將超過美國成最大市場。去年底，他在上海與阿里巴巴創辦人馬雲揭示全球最大星巴克智慧門市，展現星巴克的店面優勢。
如今雙方再度攜手，星巴克想藉線上與外送服務，貼近中國消費者，卻可能付出代價。
“左手要打高端，右手卻是打低端，它現在是強烈自我矛盾。”上海金庫創投管理合夥人丁學文說，星巴克進入中國卻面臨新科技對手的威脅，只能賭一把，“但這是‘狗咬狗，一嘴毛’（編按：指兩敗俱傷），風險相當高。”
以高價打低價
它被質疑掉入競爭陷阱
他解釋，新零售咖啡炒得火熱，但沒人公佈獲利數字，也無法確認消費者是忠誠顧客、或是被補貼吸引，星巴克選擇此時迎戰，很有可能掉進競爭陷阱。此外，相較中國大多數外送咖啡是低價位，星巴克是高價品牌，加上外送運費，價格過高恐影響消費意願。“星巴克若是爲了吸客，在外送時打降價策略，那就真的太笨，也玩完了！”丁學文說。
對此，政大商學院副院長邱奕嘉有不同解讀。他認爲，星巴克已建立一定品牌力，這次的新零售策略或外送，都是中國化展現。“星巴克在中國，外送是非走的路。不做，只能等著被淘汰。”他說，目前唯一的變量是外送咖啡的品質，得靠技術克服。
星巴克的這一步，似乎讓自己陷入業務成長和品牌精神的兩難。但這真的是必經的嗎？別忘了瑞幸咖啡的創業契機，就是因爲看見星巴克門市的滿滿排隊人潮。星巴克有沒有可能改善門市排隊問題？或是以門市爲基礎，發展數位體驗模式？或許還有不少路可走。
星巴克初體驗，和阿里巴巴合作玩新零售
1.餓了麼（外送平臺）
9月中，在北京和上海重點商圈的150家星巴克
門市試行外送，年底覆蓋超過2,000家
2.盒馬鮮生（O2O超市）
打造600個“外送星廚”，
提供最快半小時免費送達咖啡的服務
3.天貓（購物商域）
共同打造星巴克的線上智慧店面
（注：餓了麼、盒馬鮮生、天貓爲阿里巴巴旗下企業）
