幾天前與好友小職了(求職App)的初殿松一起聊到衆籌咖啡館的事情，他向我講述了一個非常具有特色的衆籌咖啡館案例。而這個案例也引發我對當前互聯網開放、去中心和集權的一些思考，今天就簡單寫出來與大家分享。

　　一個無賺錢目的的衆籌咖啡館案例

　　衆籌咖啡館其實聽起來並無新意，無非是有一個發起人，找一羣人入股，然後通過咖啡館進行營利，然後衆籌者參與分成。而衆籌項目的發起人是咖啡館的最大股東，對咖啡館具有所有權和經營權。

　　但我今天要講的衆籌咖啡館案例與普通的衆籌案例完全不同。這個特色衆籌咖啡館項目是在北大畢業的人羣中發起，這羣人主要是70後，他們處於事業發展的好時期，是一羣有錢、有資源，又想繼續攀登事業高峯的人。

　　第一批參與衆籌者，每人蔘與金額爲30000元，一共找到100人蔘加，籌集一共300萬元資金;然後再招募第二批衆籌者，每人50000元，也是找到100人蔘加，籌集一共500萬元資金，合計籌集了800萬元。

　　這200個參與衆籌者每人一股持有咖啡館的股份，咖啡館的所有權不屬於任何某一個人。然後再贈送200位衆籌者每人30000和50000元兩種金額的咖啡券，可以到咖啡館中進行消費。同時，咖啡館的經營全都聘用專業的外部團隊來運作，200位衆籌者並不參與具體運營。

　　此外，200位參與衆籌者每10人爲一小組，作爲該衆籌咖啡館的輪值管理層，對咖啡館的管理、財務、經營問題進行監督和彙報。很多人可能會有疑問，這家咖啡館難道不準備盈利麼?200位衆籌者怎麼這麼傻?

　　其實，這就是該衆籌咖啡館的特色之處。200位衆籌者都是北大名校的校友，都是70後，事業小成，他們拿出3萬和5萬元即使賠掉，也並不感到無法承受。更重要的是，通過咖啡館的平臺，將這200位有錢，有資源，有夢想的人聚集在一起，讓他們可以資源共享，然後一起去實現夢想。

　　咖啡館也有一個不成文的規定，衆籌者通過該平臺資源做成了項目，賺到錢後，可以拿出一部分錢捐獻給咖啡館，這算是對這個平臺的一種回報，但這並不是強制規定。

　　衆籌咖啡館案例背後的開放、去中心和集權

　　從上面的衆籌案例，我們能夠看到這是一家開放的咖啡館，200人均等持股，十分平等和民主。這就好像是美國，每個人都有投票權，是一種開放和自由的精神。而開放也是有限制的，並非所有人都有資格參與衆籌，必須是北大校友、70後、不差錢、有資源、有夢想，但仍需奮鬥。這種開放，其實是對合作夥伴能力的一次篩選，這是平臺健康發展的基礎。

　　咖啡館並無大股東，所有股東也不參與經營，而是請專業團隊經營咖啡館，10人的輪值管理層，透明、簡單的規則和財務。這其實是一種去中心化的思維，因爲咖啡館的所有人不屬於任何一個股東。

　　但是我們也能夠感受到，這200位參與衆籌者都在供養着咖啡館，而咖啡館這個平臺本身卻是非常中心化和集權的，在200位股東的參與下，希望咖啡館永遠人頭攢動，有更多的項目在這個平臺上誕生，也可以爲咖啡館捐獻更多的資金，讓咖啡館一直存在下去，從而可以爲這200位股東提供更多資源、更好的溝通交流場所和更廣的人脈關係的拓展與維繫，讓整個平臺一直繁榮昌盛。

　　衆籌咖啡館給互聯網開放平臺的啓發

　　這個衆籌咖啡館的案例給互聯網開放平臺也帶來非常多的啓發。首先，開放是必要的，但並不是沒有門檻的開放。目前，騰訊、百度、阿里巴巴以及其他互聯網公司都在做開放平臺，開放是好事，但是開放必須是有限制，有門檻的，這樣才能保證平臺的持續優秀。所以我看到，有人批評騰訊、百度等開放平臺限制過多，甚至鼓勵全面、無限制開放，顯然這是不合理的。

　　其次，去中心化不是目的，只是手段。我們看到衆籌咖啡館是依賴去中心化建立的，但是從咖啡館這個主體自身角度看，去中心化只是爲了讓咖啡館的管理模式、經營方式、財務制度等更加透明和先進，其實是一種商業文明，但結果仍然是咖啡館這個主體永久存在，並不斷壯大，能力越來越強，這本身就是一種集權。

　　去中心化無論何時都是以更加集權爲目的。當前的開放平臺也是如此，無論是百度，還是騰訊的微信，其做開放的主要目的還是爲了吸引更多的合作伙伴在自己的平臺上爲用戶提供服務，與對手形成競爭壁壘，從而更加集權，或者說壟斷。

　　壟斷並不是一個令人望而生畏的詞語，這是所有商業都追求的目標，同時也是互聯網行業效率最高的一種組織形式。凱文·凱利曾經也對此觀點做過闡述，並分析了互聯網這個特殊業態與傳統化商業壟斷的不同。在這裏我就不過多闡述，只是想給一些把去中心化當做目標的人糾正錯誤，因爲去中心化是實現集權的最優手段。

　　再次，當前幾個開放平臺各自優勢和麪臨的問題。如果我們從衆籌咖啡館的案例去審視當前的百度、騰訊、阿里巴巴，甚至小米，或許可以看到他們的優勢與問題。

　　先從集權角度來看，如果說任何開放平臺的目的都是爲了集權，那麼騰訊無疑是最有優勢的。微信和QQ幾乎佔據了所有人的絕大部分上網時間，先天的網絡ID優勢讓騰訊最容易獲得粘性用戶，最容易形成用戶的集權。

　　而百度、阿里巴巴卻並不具有這種條件，所以就無法在用戶層面進行集權。但是百度、阿里巴巴卻因爲自身在精準連接企業，更高的連接效率等優勢在企業的集權上優於騰訊。當前BAT都在彌補各自的短板。

　　但是我並不認爲他們的做法都是正確的，因爲任何在自身平臺上插“插排”的做法都並非是去中心化的方式，必然會帶來嚴重的效率、體驗、利益分配等各種問題，只有以“去中心化”的方式才能夠讓產品和服務變得更能滿足需求，更順水推舟。

　　所以在去中心化方面應該學習衆籌咖啡館的模式，你爲合作伙伴開放的是資源、技術、能力，而不是對合作夥伴的完全掌控，也不是跑馬圈地。以騰訊爲例，微信總是希望自己能夠成爲連接一切的中心，若站在騰訊角度，這種想法是沒有問題的，因爲只有儘可能的集權纔會帶來更高的壁壘和收益。

　　但是微信真的是萬能的麼?真的可以連接一切麼?在騰訊全球合作伙伴大會上，他們用“開放，連接一切”爲主題，我在朋友圈說“應該叫做，開放，一切可連接”。看似只是改了下文字的順序，其實是一種實現集權的不同態度和路徑。“連接一切”的主題，意味着微信是個無所不能的插排，是所有合作伙伴的中心。

　　顯然這個想法太過理想化，如果真的如此做了，結果或許會並不理想，因爲面臨着效率、體驗、場景等各種問題。但是如果換做“一切可連接”，這意味着騰訊輸出的是資源、能力，幫助企業做連接，比如，開放登錄就是很好的方式，甚至未來開放關係鏈都未嘗不可。對硬件廠商開放也是一種區中心化的方式。一些傳統產業，具有很深的技術、行業壁壘，互聯網這種先進的工具應該爲提升傳統產業的核心競爭力爲己任，而這種合作的核心仍然是傳統產業自身。這個相互融合的過程必然可以規避效率、體驗和場景等各種問題。

　　這就好比，衆籌咖啡館它並不要求200位衆籌者的項目都和咖啡館掛鉤，項目自身的核心還是他們自己而不是咖啡館，咖啡館只是提供資源和場所等，但這卻讓咖啡館功不可沒，永不消失，也是200位衆籌者共同的“王”。這其實就是通過去中心化的方式實現了最大的中心化，而且生態中的所有企業都心服口服，心甘情願。

　　再來看百度。由於百度並無粘性十足的網絡ID，而且百度此前就在做一種靠去中心化實現中心化的生意——廣告聯盟。所以百度這種搜索的產品形態在ID上的弱勢逼迫百度去考慮去中心化的問題，所以百度先是瘋狂的佈局App，在搜索、地圖、瀏覽器、輸入法、應用分發、視頻、百度雲等多個App上進行搜索入口的佈局，通過分散戰略搶奪用戶的上網場景，所以上網場景下的用戶都加起來也是非常龐大的數字。而騰訊，幾乎所有的寶都壓在了微信和QQ上。

　　所以百度先從去中心化入手做開放似乎是正確的，現在百度面臨的問題是如何將這些入口有效管理，形成一個閉環，從而奠定自己“咖啡館”的地位，畢竟最終的目標仍然還是集權。所以後續的新型廣告業務、支付、金融都必須跟上，這也是其面臨的最大難題。

　　阿里巴巴的支付已經採取去中心化的方式讓自己成了王的同時，還能收到非常豐厚的“供養”，這是一個典型的去中心化方式實現集權的案例。這種可怕的支付無處不在的能力，確實是騰訊和百度最大的頭疼。複製支付寶的模式，完全不可能成功，只有獨闢蹊徑，比如，基於社交、搜索服務等的場景支付，慢慢蠶食支付寶。

　　雖然阿里巴巴依靠電商業務上市了，而且是先天就有集權優勢的產品，這是阿里巴巴在電商上的優勢。騰訊希望藉助去中心化電商挑戰阿里巴巴，騰訊的去中心化電商其實也是一種新型的思維。現在主要難題在於如何打造一個嶄新的商業規則、商業氛圍，同時如何讓微商生意具有更好的購物場景，一旦騰訊找到了路，阿里巴巴必遭嚴峻挑戰。若可成功，也會成爲去中心化戰勝集權的一個經典案例。

　　由此，我們可以得出一個結論，去中心化的方式相比集權更先進，通過去中心化而實現的集權更穩定，更順勢而爲，這也值得BAT老總們好好地思考與研究，或許這就代表着未來。