上世紀90年代末，星巴克（Starbucks）這個意譯與音譯巧妙結合的外來詞進入了中國白領階層的視野。從那時起，濃郁芬芳的咖啡、柔軟舒適的沙發、清新舒緩的音樂、落地窗外的車水馬龍，連同30元一杯的不菲身價，都成爲一輩人時代記憶中不可或缺的部分。閒暇時在這樣“超小資”的氛圍內促膝而坐，對於死黨閨蜜交流心跡、情侶丁克增進情感、同事夥伴融洽關係，都有顯著的催化作用。然而現在人們卻開始擔心，這一切恐怕很快只能存在於記憶中了。　　

　　咖啡也“瘋狂”

　　幾乎所有的商業神話都包含一個“卑微”的緣起、一位卓有遠見的領袖和一段不可複製的成長經歷，星巴克也不例外。1971年4月美國人傑拉德·鮑德溫和戈登·波克在西雅圖的露天農貿市場開設了一家專門出售咖啡豆和香料的公司，學名喚作“星巴克”。

　　1982年，在一家進口廚具公司擔任副總裁的霍華德·舒爾茨決定跳槽到星巴克去當運營和市場總監，但短短3年後，他便離開了星巴克，成立了“每日咖啡公司”，希望以此實現自己的“咖啡連鎖店”夢想。1987年，星巴克待價而沽，舒爾茨獲悉後毅然籌資400萬美元進行收購，“每日咖啡”併入星巴克，舒爾茨親任董事長。按照他的設計，星巴克開始了擴張之旅。

　　1990年，星巴克開了30家新店並首次實現盈利，1991年和1992年又分別開了32家和53家新店。在兩家投資銀行的幫助下，星巴克股票於1992年6月26日在納斯達克上市交易，募資總額2800萬美元，爲星巴克此後的發展奠定了堅實基礎。也正是在雄厚資金的助力下，星巴克開始了加速擴張。

　　在星巴克籌備上市的過程中，美國的大小媒體都在關注它的最新動向，而這家咖啡連鎖在金融業界也不乏擁躉者，多數人都樂於看到自己心儀的品牌成功上市。一時間，“星巴克”成了時髦詞彙，激發了大批公衆的嘗試性消費。星巴克上市後股價“見風就漲”，又成爲了報刊財經版的“常客”，引起了更多人的好奇。儘管星巴克沒花一分錢做宣傳，但傳播效果卻遠勝於付費廣告。

　　星巴克股價一度在10年間上漲22倍，回報率超過了沃爾瑪、通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟及IBM的總回報率。星巴克還連續多年被《財富》雜誌評爲最受尊敬的企業，舒爾茨在短短二十年間積累了價值13億美元的個人財富而且是在有着300多年曆史的古老行業裏創造了這項奇蹟。

　　賣的不是飲品，是體驗

　　“星巴克”的名稱來自美國作家麥爾維爾的小說《白鯨》中一位冷靜而富有性格魅力的大副，他的嗜好就是喝咖啡。星巴克的綠色徽標是貌似美人魚的雙尾海神，據說是從中世紀木刻中得到的靈感。如今“綠色美人魚”已與麥當勞的金色“M”一道，成了美國商業文化全球傳播的佐證。

　　爲了保證咖啡質量，星巴克建立了全球採購系統，選用上乘咖啡豆並統一在西雅圖烘焙，以此保證各地分店產品質量的一致性。40多年間，除直營店外，星巴克只允許法人合資和授權，拒絕個人加盟；希望加盟的法人也必須通過嚴格的強化培訓，以確保經營者認同星巴克的品牌理念，立足長遠盈利，而非透支品牌賺快錢。

　　星巴克店員都經過仔細甄選和嚴格培訓。公司每年的培訓費用佔總支出的11%，不僅僅要講授客服技巧，更要加深員工對咖啡文化的瞭解。星巴克選用高檔半自動咖啡機，18—23秒沖泡一杯咖啡後，必須在10秒內將它送到顧客手上。爲了維護咖啡的原生香氣，星巴克店內禁止吸菸，當班店員也不許使用香水。

　　星巴克出售的不僅僅是優質產品和完美服務，更重要的是咖啡體驗，這也是星巴克品牌價值的核心。透過巨大的玻璃窗笑看人潮湧動，再啜一口香濃的咖啡非常符合“雅皮”的感覺。在不少繁華商業區，人們站在一家星巴克分店的招牌下就能看得到另一家分店的招牌，這無形中又強化了粉絲們心底的信任感。

　　“我不在辦公室，就在星巴克；不在星巴克，就在去星巴克的路上。”星巴克倡導辦公室和住所以外的“第三空間”概念，給咖啡這一古老消費品賦予了時尚靈魂。

　　成也擴張，敗也擴張

　　如今星巴克在全球幾十個國家和地區擁有2萬多家分店，而舒爾茨一度將星巴克的最終目標設爲2.5萬家分店，成爲名副其實的全球咖啡帝國。在星巴克的“老家”西雅圖，平均不到1萬人就“享有”一家星巴克分店。星巴克在大中華區擁有400多家門店，其中約一半在內地，而上海則是內地擁有星巴克店面最多的城市。

　　然而，就在星巴克和舒爾茨的大名在主流商學院課堂上回蕩時，“盛極而衰”的客觀規律和不斷髮酵的金融危機卻把星巴克拋入了突如其來的浩劫。2008年7月，營業額大幅萎縮迫使星巴克關閉了600家分店、全球裁員12000人，當年第三季度淨虧損670萬美元，股價腰斬並創下歷史新低。星巴克在公告中將這些歸咎於經濟低迷、目標消費者荷包縮水等，但舒爾茨私下裏也不得不承認，從1千家店到1.3萬家店的無度擴張導致了“星巴克體驗”平淡化和“品牌商品化”。

　　美國市場銷售低迷迫使星巴克不得不加大海外擴張力度。品牌推廣增加了慕名而來的客流，並迅速超出了分店的接待能力，導致服務質量下降。爲削減成本而實施的本土化策略也嚴重侵蝕了服務體驗。例如在中國一些分店裏，除了桌椅、音樂和裝飾畫還是老模樣外，牛奶、杯子、吸管、攪拌棒等物品都會讓老顧客們有一種“狗尾續貂”的感覺。部分店面人滿爲患，密集擺放的桌椅讓人聯想到廟會上的小喫攤。

　　於此同時，咖啡業的成功讓星巴克相信自己能夠點石成金，開始跨行業擴張。從2007年起，星巴克把目光投向電影製作、圖書出版、折扣商店等領域，甚至不惜把壓箱底兒的咖啡灌進玻璃瓶，假手超市，以三美元兩瓶的價格廉價發賣。

　　雖然舒爾茨2008年再度“親政”，對擴張戰略進行了反省和調整，而且此後幾年公司盈利狀況確實也出現了顯著的好轉，但人們仍然“雷打不動”地聽到星巴克新店頻繁開業的消息，看到顧客端着紙杯逃離擁擠而嘈雜的店面，而“去體驗化”的玻璃瓶裝星巴克咖啡還在超市的貨架上寂寞地等候着鐵桿“星粉”的惠顧。